samedi 21 février 2009

5 comportements à éviter à tout prix !

Dans sa chronique hebdomadaire « Monday Morning Manager » dans le Globe & Mail, l'auteur canadien Harvey Schachter décrit les cinq comportements qui causent l'échec d'un leader. Ces comportements à éviter, initialement écrits par Patrick Lencioni, ont été publiés dans le best-seller The Five Temptations of a CEO.


1. Choisir le statut plutôt que les résultats. Plusieurs leaders font la grave erreur de mettre leur statut en priorité. Ce sont les résultats qui devraient plutôt être en tête de liste. Ces mêmes leaders ne sont préoccupés que par leur ego et privilégient les employés qui les mettent sur un piédestal. Pour éviter ce scénario, faites en sorte que les résultats soient directement reliés au succès.

2. Choisir la popularité plutôt que la responsabilité. Certains leaders évitent de tenir leurs employés responsables de ne pas avoir atteint les objectifs pour demeurer populaires auprès de ceux-ci. Ces leaders deviennent « amis » avec leurs employés et ne sont pas à l'aise de les confronter quand vient le moment des évaluations annuelles. Il faut travailler pour avoir le respect à long terme de ses employés, plutôt que leur affection à court terme.

3. Choisir la certitude plutôt que la clarté. Autre raison pour laquelle plusieurs leaders évitent de tenir leurs employés responsables de ne pas avoir atteint les objectifs : ils n'ont pas été clairs dans leurs attentes. Ces leaders cherchent la certitude et ils ont peur de ne pas prendre la bonne décision. Un bon leader sait prendre des risques!

4. Choisir l'harmonie plutôt que la critique constructive. Certains leaders préfèrent prendre des décisions pour que tout le monde soit en harmonie. Mais cette harmonie peut restreindre la productivité et priver l'entreprise de créativité. Il faut encourager les employés à donner leur opinion et apporter de nouvelles idées.

5. Choisir de cacher sa vulnérabilité plutôt que de faire confiance. Plusieurs leaders ont peur de montrer leur côté vulnérable à leurs employés; ils croient qu'ils perdraient de la crédibilité. Il faut encourager les employés à défier les idées du leader et surtout, leur faire confiance.

Be a leader, not a cheerleader

Ce qui distingue les cultures

Les leaders devraient tenir compte de cinq dimensions culturelles dans leurs relations avec des employés, des clients ou des fournisseurs d'origines diverses.

C'est du moins la théorie du néerlandais Geert Hofstede, qui a élaboré cette théorie alors qu'il travaillait comme psychologue pour IBM.

1 La distance hiérarchique

Degré auquel on accepte que le pouvoir ne soit pas réparti également entre les employés. "Au Québec, on ne vouvoie pas son patron. Mais lorsqu'un Français arrive ici, il est estomaqué par cette familiarité", illustre Pierre Lainey, chargé de formation à HEC Montréal.

2 Le degré de "masculinité"

"L'affirmation de soi est une attitude très masculine qu'on retrouve beaucoup aux États-Unis. Mais l'empathie et l'écoute sont des attitudes très féminines fréquentes au Québec", selon M. Lainey.

3 La tolérance à l'incertitude

La capacité de tolérer les risques et l'ambiguïté de situations non structurées varie grandement d'une personne à l'autre.

4 Le degré d'individualisme

"Dans les années 1940, le Québec était une société très collectiviste. Aujourd'hui, les Québécois sont beaucoup plus individualistes", croit M. Lainey.

5 Le rapport au temps

Certains peuples sont animés par des objectifs à long terme et sont persévérants. D'autres sont plutôt préoccupés par les objectifs à court terme et préfèrent respecter les traditions.

Question de " feeling "

Le sujet de l'intuition vous faire sourire ? Pourtant, plus d'une fois sur deux, les cadres de tous les niveaux y ont recours lors de la prise de décision. Ils n'ont pas le choix. Tout se passe trop vite. S'ils devaient soupeser les " pour " et les " contre " chaque fois qu'ils doivent trancher, les entreprises seraient bloquées. Sous la contrainte du temps, les cadres suivent leur instinct.

Comme le montre notre reportage, de nombreux décideurs se fient à leur intuition de manière délibérée. Ils pourraient fonder leurs décisions strictement sur la raison. Mais au bout du compte, c'est leur sixième sens qui vient trancher. Le " sixième sens " ? Je vous mets au défi de trouver une notion pareille dans le corpus des écoles de commerce, où l'on préfère enseigner les méthodes d'analyse.

Décider, ce n'est pas seulement choisir entre deux options. C'est vouloir agir sur le cours des choses. L'analyse est bien pratique pour comprendre le passé et pour brosser le portrait de la situation présente. Si elle peut guider dans l'action, elle ne peut pas garantir de résultats. Pas plus, du moins, que l'intuition.

Je reçois plein de prévisions économiques appuyées sur de savantes analyses. Je les regarde distraitement. C'est compliqué, ennuyeux, et à côté de la plaque une fois sur deux. Au début de l'année 2008, aucun économiste n'a su prédire que nous allions toucher le fond. A posteriori, nous comprenons ce qui s'est passé, mais visiblement, aucune analyse économique, ni prévision, n'a su mener à une action adéquate. Cela n'empêche pas l'industrie de la prévision de rester florissante. Des experts de tous poils se prononcent sans arrêt sur d'innombrables sujets. Nos gouvernements se fient à eux pour élaborer leur budget et leurs politiques. Les entreprises fondent une partie de leur stratégie d'affaires sur l'avis des traqueurs de tendances. Nous-mêmes allons investir et dépenser en fonction de ce que nous disent les spécialistes.

Dans les décisions que nous prenons chaque jour au bureau, particulièrement nous les cadres, nous entretenons un préjugé favorable à l'égard de l'analyse. Nous lui attribuons des vertus telles la rigueur et la fiabilité. Mais comme l'analyse peut mener à de retentissants échecs, de nombreux patrons ont décidé d'y ajouter leur feeling. Les plus belles réussites se trouvent souvent dans les organisations dirigées par des leaders de ce genre.

Erreurs d'experts

Le psychologue américain et professeur en leadership Philip Tetlock a analysé 80 000 prévisions formulées par des experts, sur 20 ans. Sa conclusion : n'importe qui est aussi capable qu'un expert de faire des prévisions, car leur taux d'exactitude est de moins de 50 %.